浬浦资讯网

重组两年锻造新本钢

两年前,在人们的疑虑和关注中,本钢和北太钢铁合并重组;两年后,新的本钢实现了伟大的整合,重大调整和巨大发展,国内外经济下滑。跌宕起伏,盈利能力保持稳定增长。经过两年的重组,系统发生了变化,机制有了新变化,管理得到了改善。本钢在重大调整中取得了长足发展。 从2010年到2012年,本钢的出口额连续两年在钢铁行业排名第一。高价值汽车产品,高端家电,高档石油管道钢,优质钢丝绳钢等高附加值产品实现批量生产,北营大型高炉等一批落后产能改造项目高强度冷轧钢将于8月投产。一批优化改造项目已开工建设。

伟大的融合:在工作与人的融合中鼓励能量

资产同化容易,人们也难以关闭。为了使人们团结在一起,新成立的本钢集团迅速启动了对主要业务的对接,以通过工作和业务的融合促进人们的融合。本钢和北泰钢铁仅用10天就完成了两个销售和采购系统的对接集成。金融,生产,设备,质量,技术研发等所有业务逐步实现了同一平台的标准化管理。在过去的两年中,通过这个崭新的平台,通过数百次技术交流,将近100名干部交换了职位并担任了职务,同时逐步整合了公司资产,机构,系统建设,关键业务,两家公司的员工彼此之间有了更多的了解,信任和支持,人们的心慢慢聚集在一起。

此外,本钢继续利用新闻媒体向广大干部职工传达新本钢的发展愿景和战略计划,激发广大员工的积极性。公司的发展前景不仅凝聚了人们的心,而且也极大地推动了本钢的实质性重组:在过去的两年中,公司成功实施了计划重组,资产重组,资源重组,人本主义进行结构调整,实现统一的发展规划和统一。资源整合,统一的管理平台和统一的统一文化体系。

在大规模整合中,新本钢迅速建立了统一的采购和销售平台,并增强了话语权。实施集团采购后,北营公司每年可降低成本3亿多元。通过一对一的技术支持,在本溪钢铁公司技术研发,销售采购和融资的三个平台上,北营公司在并购重组之年首次推出了1.2mm薄规格板,随后成功开发了细线帘。钢丝使各种钢的产量达到80%,已成为公司利润的“亮点”。这使北营公司的干部职工真正感觉到合并重组使他们走了很多弯路。只有一个家庭有这种无私的支持。大调整:体制机制和结构调整的凝聚力

并购重组不是简单的人和资产“ 1 + 1”,而是对新企业内部质量的重新设计。在过去的两年中,本钢大力推动了本集团的管理和管理创新,形成了一个高效的管理和控制体系,具有强大的战略控制,明确的职能定位,明确的责任和活力。具体做法包括:完善公司治理结构,规范董事会决策程序,建立健全董事会内部规章制度,形成完善的沟通机制。规范集团全资,控股,参股子公司的法人治理结构,建立与现代企业接轨的综合型企业。系统要求的公司治理结构和科学决策机制;本着精益求精的原则,优化总部职能设置和组织。

同时,加快产业结构和产品结构调整。近两年来,本钢围绕钢铁供应链,技术链和资源利用链扩展了业务范围,并逐步建立了以钢铁行业为基础的“ 1 + 5”多元化产业发展体系。根据市场需求和用户需求的质量区分原则。加大高端产品的研发力度,成功培育出O5汽车面板钢,X80管线钢,高档家电板,帘线钢,高强度抗震等“拳头产品”。金属棒。

在重大调整和流程再造中,本钢深化整合,完善体系,创新机制:短短8个月,本钢的信息系统位于本钢与北营工厂之间,相距7公里。一条“信息高速公路”将使所有业务流程(如生产,财务和销售)在集团的统一控制下平稳运行;正式启动风险控制项目,有效提高风险防控能力,建立清晰的财务管控体系;建立健全投资投融资,财务,经营,法律等风险防控体系,有效防范重组后的集团市场经营风险;推进大型物流体系建设,有效整合公路,铁路,航运等内外部物流业务资源。集中管理,建立有序,高效,稳定的物流平台。这加快了新型本溪钢铁高效,一体化运行的实现,为不断改进,壮大和扩展奠定了坚实的基础。伟大的发展:在多元化发展和全球运营中增强竞争力

结合重组,发展才是硬道理。在过去的两年中,本钢一直专注于全球布局,准确定位新集团的发展模式和背景,并通过多元化发展和全球运营努力成为具有国际竞争力的现代企业集团。同时,本钢沿着钢铁产业链延伸到上游和下游,加强资源配置控制,主要集中在钢铁和资源上,并扩展了贸易,金融,房地产,工程技术和职业发展的五个主要领域达到“ 1+”。 5“产业集群发展;建立国际营销网络,发展进出口贸易,并实施全球运营。

在伟大的发展中,本溪钢铁恢复了活力:完成了《本钢集团有限公司“十二五”总体发展规划》的汇编,并决心“使中国的钢铁年产2000万吨,成为最具影响力的大型钢铁合资企业,并努力进入世界500强北营工厂淘汰落后产能,节能减排的宏伟蓝图,正逐步退出“历史舞台”。全面建设资源保障体系,不断促进矿产资源开发,提高铁矿石自给率。贾家堡铁矿,徐家堡铁矿和宝宝铁矿的开发正在紧锣密鼓地进行中。

简短的评论:掌握起源以加强整合

2010年,有关本钢和北太钢铁重组的消息的确不容乐观。但是,两年后,我们从本钢集团的报告中看到,两者的重组已产生积极作用。原因主要是两家公司的重组是一个实际调整,整合,协调发展的过程。

观察近年来重组的钢铁公司,无论重组开始时是否乐观,过去成功的企业并不多,并且都走了类似的路:武钢将成功实施质量和效率发展的商业战略。两者移植到鄂钢后,在产品结构调整,市场培育,管理流程再造,企业文化重塑等方面产生了良好的协同作用。技术服务及其他方面为其提供支持;首钢重组水钢,长钢和通钢后,为管理和技术领域的并购提供了全方位的支持;河北钢铁集团成立之初就是坚强的。促进采购,销售,金融,采矿等“七个统一”。从这些企业的成功实践中可以看出,企业改组至少要克服以下困难:

首先,这是企业文化的整合,增强员工的认同感和归属感以及增强企业凝聚力。许多联合重组案例失败的主要原因是企业文化难以整合。在这种相互融合和创新的过程中,公司需要在充分沟通,寻求共同点,保留差异,不断整合和科学规划方面做更多困难而细致的工作。

其次,是战略整合,推动体制和机制创新,变革组织架构,加强集团管控能力,构建张驰有度的管控体系。联合重组会带来企业规模的扩张,容易导致管理效率下降。如何通过创新体制和机制,优化机构设置,明确功能定位,建立起符合现代企业制度要求的法人治理结构和科学决策机制,提高管理的效率和水平,是钢企重组后必须面对的一个严肃课题。

再其次,是业务流程的整合,梳理人财物,整合产供销体系,搭建高度协同的运营平台。在这方面,信息化建设可以帮助企业实现信息共享,搭建起产供销协同运营的平台,实现原料采购、生产销售、技术研发、财务管控等业务流程再造,在降低成本的同时优化资源配置,提高企业整体效益。但由此而产生的企业间、工序间乃至个人利益的再调整,同样考验着集团领导推进整合的意志和信心。

在所有这些难点的背后,是重组企业对重组目的、意义的理解和推动实质性重组的决心。而这些,正是联合重组成功与否的“分水岭”。

事实上,无论企业走到一起的背景条件存在怎样的差异,联合重组的最终目的都在于提高企业的核心竞争力。我们希望更多联合重组的企业能够牢牢把握这一原点,切实加强整合,探索出更多的管理创新经验。